Paola Salgado, CEO da PS, é colunista fixa do Estado de Minas, onde compartilha reflexões sobre liderança, gestão, pessoas e os movimentos que estão transformando as empresas e o mundo do trabalho. Em seus artigos, parte de temas atuais para provocar discussões que também fazem parte da rotina de empresários e executivos: como desenvolver lideranças, preparar organizações para o crescimento e construir negócios menos dependentes de indivíduos e mais sustentáveis ao longo do tempo.

Entre suas publicações mais recentes, dois artigos abordam assuntos aparentemente distantes, mas que se encontram em um ponto essencial para qualquer organização: a capacidade de preparar pessoas e estruturas para o futuro.

O que uma licença-paternidade estendida e a sucessão de uma empresa familiar têm em comum?

À primeira vista, são discussões bastante diferentes. Uma passa pelas novas relações entre carreira, parentalidade e liderança. A outra envolve legado, continuidade e a passagem de uma empresa de uma geração para outra.

Mas as duas levantam uma questão central: o quanto uma organização está preparada para continuar funcionando, crescendo e tomando boas decisões sem depender excessivamente de uma única pessoa?

Quando a ausência do líder revela a maturidade da empresa

No artigo “Paternidade: por que empresas estão estendendo a licença de seus executivos”, Paola parte da discussão sobre licença-paternidade para provocar uma reflexão que vai muito além de benefícios corporativos.

Quando um executivo acredita que não pode se afastar porque “a empresa precisa dele”, existe uma segunda pergunta a ser feita: por que aquela estrutura não consegue funcionar durante sua ausência?

A discussão passa, então, por delegação, autonomia, desenvolvimento da segunda linha de liderança e concentração de decisões.

Mais do que permitir que um profissional esteja presente em um momento importante da vida pessoal, uma licença mais longa também pode funcionar como um teste da estrutura construída ao redor daquela liderança.

Se tudo depende do executivo, existe uma fragilidade. Se outras pessoas estão preparadas para decidir, assumir responsabilidades e sustentar a operação, existe maturidade organizacional.

A reflexão também alcança cultura, retenção e equidade de gênero. Quando homens em posições de liderança se afastam efetivamente para exercer a parentalidade, a mensagem para dentro da organização deixa de estar apenas no discurso e passa a aparecer na prática.

Leia a matéria completa no Estado de Minas.

Sucessão não acontece quando o fundador sai

Essa mesma discussão sobre autonomia e continuidade aparece por outro caminho em “O grito do Ipiranga das empresas familiares”.

Dessa vez, Paola direciona o olhar para um dos maiores desafios das empresas familiares: preparar a sucessão antes que ela se transforme em uma urgência.

A sucessão não começa no momento em que o fundador decide deixar a operação. Ela é construída ao longo do tempo, com exposição gradual do sucessor ao negócio, à operação, às pessoas e também às decisões estratégicas.

Isso exige preparação dos dois lados.

Para quem assume, significa conhecer profundamente aquilo que já foi construído antes de tentar transformá-lo. Para quem construiu, significa abrir espaço progressivamente para que outra pessoa também aprenda a decidir.

Não se trata de apagar a figura do fundador ou substituir décadas de experiência. Ao contrário: uma sucessão bem estruturada é uma das formas de preservar essa história e permitir que ela continue produzindo resultados em um novo contexto.

Leia a matéria completa no Estado de Minas.

Empresas preparadas não concentram o futuro em uma única pessoa

Os dois artigos chegam à mesma discussão por caminhos diferentes.

Uma organização saudável precisa desenvolver pessoas capazes de assumir responsabilidades, descentralizar conhecimento, construir autonomia e entender que preparar alguém para ocupar um espaço importante não reduz a relevância da liderança atual.

Na prática, acontece justamente o contrário.

O líder que consegue se afastar sem que a operação desmorone construiu uma estrutura mais forte.

O fundador que consegue preparar uma nova geração para conduzir o negócio construiu algo capaz de sobreviver à própria presença.

E uma empresa que desenvolve continuamente pessoas para assumir decisões críticas reduz dependências e aumenta sua capacidade de crescer.

É por isso que sucessão, desenvolvimento de lideranças e estrutura organizacional não deveriam aparecer apenas quando alguém está prestes a sair.

Preparar o futuro também é uma responsabilidade da liderança no presente.

Na sua coluna no Estado de Minas, Paola Salgado segue trazendo para o debate temas que atravessam o dia a dia das organizações e ajudam empresários e lideranças a olhar para pessoas não como uma pauta paralela ao negócio, mas como parte central das decisões que determinam seu futuro.